Yuval Harari me ensinou que uma escola é feita das histórias em que todos acreditam.
Livro 12 de 20 dos livros que mais influenciaram minha visão de educação, liderança, cultura organizacional, empreendedorismo e formação humana.
Artigo contendo dez pontos de correlação com a cultura, a gestão, o posicionamento e o modelo de alto desempenho do Colégio Planck.
MENSAGEM CENTRAL DO LIVRO
O Homo sapiens não venceu por ser o mais forte nem o mais inteligente. Venceu porque foi o único animal capaz de cooperar, em grande número e com flexibilidade, em torno de histórias que só existem na imaginação coletiva — nações, leis, dinheiro, empresas. Cultura organizacional é exatamente isso: a ficção compartilhada que faz muita gente agir na mesma direção sem precisar ser mandada.
1 – O LIVRO E A IDEIA QUE MUDA TUDO
“Sapiens: Uma breve história da humanidade”, de Yuval Noah Harari, historiador da Universidade Hebraica de Jerusalém, foi publicado originalmente em hebraico em 2011 e ganhou o mundo na edição em inglês de 2014. É um livro de fôlego improvável: em pouco mais de quatrocentas páginas, atravessa setenta mil anos e responde a uma pergunta simples e desconcertante — por que nós?
Há cem mil anos, o planeta abrigava pelo menos seis espécies humanas diferentes. O Homo neanderthalensis era mais forte, mais robusto e tinha cérebro em média maior que o nosso. Hoje, resta uma única espécie humana sobre a Terra. A explicação de Harari não é a força, nem a inteligência individual, nem sequer a linguagem em si — outros animais se comunicam. A virada foi a capacidade, surgida na Revolução Cognitiva, de falar sobre coisas que não existem: espíritos, tribos, deuses, nações, dinheiro, marcas, instituições.
É esse o conceito central do livro: as ficções compartilhadas — ou realidades intersubjetivas. Uma cédula de papel não vale nada em si; vale porque milhões de pessoas acreditam, ao mesmo tempo, que ela valerá amanhã. Uma empresa não é o prédio nem os funcionários; é uma história jurídica que todos concordamos em levar a sério. Nenhum chimpanzé troca uma banana por uma promessa de paraíso. Nós trocamos a vida inteira por promessas assim — e é justamente essa estranha capacidade que nos permitiu cooperar não em bandos de dezenas, mas em milhões.
A partir daí, Harari organiza a história humana em três grandes viradas: a Revolução Cognitiva, há cerca de setenta mil anos, quando passamos a imaginar coletivamente; a Revolução Agrícola, há cerca de doze mil anos, que ele chama provocativamente de “a maior fraude da história”, porque multiplicou a espécie enquanto piorava a vida do indivíduo; e a Revolução Científica, há cerca de quinhentos anos, que nasce de um gesto de humildade — a admissão pública de que não sabemos. Entre elas, três forças unificaram a humanidade: o dinheiro, os impérios e as religiões, todos sistemas de confiança que permitem a estranhos cooperarem.
Li “Sapiens” já dirigindo o Colégio Planck, e ele reorganizou a minha cabeça sobre o assunto que mais me ocupa: cultura. Eu vinha tratando cultura como consequência — algo que emerge quando se contrata bem e se lidera direito. Harari me convenceu do contrário: cultura é a tecnologia. É a ficção compartilhada que permite a centenas de pessoas — professores, alunos, famílias — se moverem juntas sem coordenação centralizada. Toda a nossa capacidade de escalar sem virar outra coisa depende dela.
| EXHIBIT 1 · AS TRÊS REVOLUÇÕES DE SAPIENS | |
| Cognitiva · ~70 mil anos | O surgimento da imaginação coletiva. Falar sobre o que não existe permite cooperar em grande número e com flexibilidade — a vantagem decisiva da espécie. |
| Agrícola · ~12 mil anos | “A maior fraude da história”: mais gente, vida pior. O trigo nos domesticou. Crescimento populacional sem ganho de qualidade de vida individual. |
| Científica · ~500 anos | A descoberta da ignorância. Progresso passa a nascer da admissão pública de que não sabemos — e da disposição de medir, testar e revisar. |
| Unificação · dinheiro, impérios, religiões | Os três grandes sistemas de confiança que deram a estranhos um código comum e tornaram possível a cooperação em escala global. |
| EXHIBIT 2 · DA FICÇÃO COMPARTILHADA À CULTURA ESCOLAR | |
| Mito fundador · Founding myth | Por que a escola existe e o que ela recusa ser. Sem isso, cada professor opera a partir da própria narrativa particular. |
| Ritual · Ritual | A repetição que mantém a crença viva: rotinas de entrada, padrão de correção, reuniões, celebrações. Cultura não repetida evapora. |
| Linguagem comum · Shared language | O vocabulário que permite a estranhos cooperarem. É o que transforma cultura em algo transmissível, e não em folclore dos veteranos. |
| Confiança · Trust | A moeda da instituição. Reputação funciona como dinheiro: vale enquanto todos acreditam — e desvaloriza com uma única incoerência. |
2 – A MINHA LEITURA
Sou engenheiro aeronáutico formado pelo ITA em 1997, mas dou aula desde 1993 — comecei a ensinar antes de me formar. Passei boa parte da carreira acreditando que uma escola excelente era, sobretudo, um problema técnico: bom material, bom professor, boa rotina de estudo, boa medição. Não estava errado. Estava incompleto.
Quando assumi ao mesmo tempo operações, marketing, receita e experiência do cliente no Planck, descobri o limite dessa visão. Havia processos bem desenhados que simplesmente não pegavam. Havia decisões corretas que morriam no meio do caminho. E havia professores excelentes que, sozinhos, produziam resultados brilhantes — sem que aquilo se transformasse em padrão da escola. Foi lendo “Sapiens” que a ficha caiu: faltava história compartilhada. Processo é o esqueleto; a crença coletiva é o que faz o corpo se mover.
Mudei de método a partir dali. Passei a investir tanto tempo em narrativa quanto em planilha: explicar o porquê antes do quê, repetir os mesmos princípios até parecer redundante, ritualizar o que importava, nomear as coisas com as mesmas palavras em toda a escola. O método P.L.A.N.C.K. nasceu, em boa medida, dessa necessidade — dar linguagem comum a uma cultura que existia, mas vivia presa na cabeça de quem estava desde o começo.
Hoje, quase dez anos depois, o Colégio Planck tem 802 alunos, NPS 86 junto às famílias (a referência de classe mundial, segundo a Bain, é acima de 70), rematrícula de 97% (a Gennera considera bem gerida acima de 90%) e, em 2025, alcançou o 101º lugar no Brasil e o 16º no Estado de São Paulo no ENEM, com 955 medalhas em olimpíadas científicas. Em 2026, fui speaker na Bett Brasil. Nada disso é obra de um professor genial isolado. É obra de muita gente contando a mesma história, com coerência, por tempo suficiente.
| “Foi a capacidade de criar ficções compartilhadas que permitiu ao Homo sapiens cooperar de forma flexível e em grande número — e essa é a raiz de toda organização humana.” — síntese da tese de Yuval Noah Harari, em Sapiens, 2011
3 – DEZ PONTOS DE CORRELAÇÃO COM O ALTO DESEMPENHO
O que mais me impressionou em “Sapiens” foi perceber que ele não é um livro de história — é um livro de gestão disfarçado. Abaixo, dez pontos que conectam a tese de Harari à cultura, à gestão, ao posicionamento e ao modelo de alto desempenho do Colégio Planck, cada um com o desdobramento prático que ele ganhou na nossa escola.
1 – Cultura: A escola é a história que todo mundo acredita
Harari mostra que nações, dinheiro e empresas não existem fora da nossa imaginação coletiva — e, ainda assim, movem o mundo. Uma escola é exatamente isso. O prédio não educa, o currículo impresso não educa: o que educa é um conjunto de crenças compartilhadas sobre o que é aceitável, o que é excelente e o que não se negocia. No Planck, essa é a definição prática de cultura. Ela não é um documento na parede da diretoria; é a história que professores, alunos e famílias contam a si mesmos todos os dias. E quando essa história é forte e coerente, mil pessoas passam a agir na mesma direção sem que ninguém precise mandar.
2 – Cultura e Pessoas: Ficção compartilhada morre sem repetição
Nenhum mito coletivo sobrevive sozinho: ele precisa ser contado, encenado e reforçado. Harari lembra que impérios inteiros se sustentaram em rituais, símbolos e cerimônias. É o mesmo em uma escola. Cultura se transmite em ritual — a forma de receber o aluno na porta, o padrão do caderno, a reunião de professores que sempre começa pelo mesmo assunto, a celebração pública do esforço e não só do resultado. Culturas fracas não são culturas erradas; são culturas pouco repetidas. No Planck, tratamos o ritual como infraestrutura, não como enfeite: é ele que faz a crença sobreviver à troca de pessoas.
3 – Liderança: O líder é o guardião da narrativa
Se a organização é feita de histórias compartilhadas, o trabalho mais estratégico do líder não é decidir tudo — é manter a história viva, íntegra e digna de crédito. Basta uma incoerência visível entre o que se prega e o que se pratica para a ficção se dissolver: ninguém acredita numa escola que fala em excelência e tolera o improviso. Aprendi que meu papel na direção do Planck é menos o de resolver problemas e mais o de proteger o sentido. Quem lidera uma instituição carrega uma responsabilidade rara: é o principal fiador da credibilidade daquilo em que todos escolheram acreditar.
4 – Modelo de Alto Desempenho: Como crescer sem perder a coesão
Harari retoma um limite conhecido: grupos humanos baseados apenas em vínculo pessoal e fofoca não passam de algo em torno de 150 indivíduos. Acima disso, só a ficção compartilhada segura a cooperação. Esse é o dilema de toda escola que cresce. Enquanto são poucos, o fundador conhece todo mundo e a cultura anda pelo contato direto. Com 802 alunos e dezenas de professores, isso deixa de funcionar. O que nos permitiu crescer sem diluir a identidade não foi mais controle: foi tornar explícito o que antes era implícito — método, critérios, linguagem comum. Escala não quebra a cultura; a falta de narrativa explícita é que quebra.
5 – Gestão: A armadilha do trigo: crescer não é melhorar
A Revolução Agrícola é, para Harari, “a maior fraude da história”: a espécie prosperou em número, mas o indivíduo passou a trabalhar mais e viver pior. O trigo não foi domesticado por nós — nós é que fomos domesticados por ele. Toda escola conhece essa tentação: mais alunos, mais turmas, mais unidades, mais projetos. Só que crescimento sem propósito produz exatamente o efeito da agricultura — mais volume e menos qualidade de vida para quem está dentro. No Planck, a régua nunca foi o tamanho; é a promessa entregue. Crescer é consequência de fazer bem, jamais o objetivo que justifica fazer de qualquer jeito.
6 – Gestão: A descoberta da ignorância
Harari credita a Revolução Científica a uma virada quase humilde: pela primeira vez, admitimos publicamente que não sabíamos. As tradições anteriores partiam do princípio de que tudo o que importava já estava revelado; a ciência moderna nasce quando alguém escreve “ignoramus” — nós não sabemos — e vai medir. É essa a base da gestão por evidência. No Planck, olhamos ENEM, NPS e indicadores de aprendizagem por turma justamente porque não confiamos apenas na nossa percepção. A escola que já sabe tudo sobre si mesma parou de aprender. Admitir a própria ignorância não é fraqueza de liderança — é a condição para melhorar.
7 – Posicionamento: Reputação é confiança, e confiança é a moeda
O dinheiro, escreve Harari, é o sistema de confiança mútua mais universal já inventado — uma nota só vale porque todos acreditam que valerá amanhã. Reputação de escola funciona igual. Uma família não compra metro quadrado nem material didático: compra a confiança de que, daqui a alguns anos, o filho terá se tornado alguém melhor. Por isso indicadores como o NPS 86 e a rematrícula de 97% não são vaidade de relatório — são a cotação pública dessa moeda. Confiança leva anos para se acumular e uma única incoerência para se desvalorizar. É o ativo mais caro e mais frágil que uma instituição de ensino possui.
8 – Cultura: Linguagem comum é tecnologia de unificação
Dinheiro, impérios e religiões, diz Harari, foram os três grandes unificadores da humanidade porque deram a estranhos um código comum. Uma escola precisa do seu. Quando cada professor nomeia os mesmos fenômenos de um jeito diferente, a instituição gasta energia traduzindo a si mesma. Foi para resolver isso que estruturamos o método P.L.A.N.C.K.: não como sigla de marketing, mas como vocabulário compartilhado que permite a um professor novo entender, em semanas, o que antes levava anos de convivência. Cultura que não vira linguagem não vira escala — fica presa nas pessoas que a viveram.
9 – Formação do Aluno: Progresso não é a mesma coisa que sentido
Um dos capítulos mais desconfortáveis do livro pergunta se toda essa história de conquistas nos tornou mais felizes — e a resposta de Harari é, no mínimo, incômoda: a felicidade depende menos das condições objetivas e mais da distância entre expectativa e realidade. Isso interpela diretamente quem forma adolescentes numa cultura de alto desempenho. Nota alta não produz sentido sozinha; aprovação em vestibular não é, por si, projeto de vida. Por isso insistimos que desempenho e formação humana caminhem juntos no Planck. Preparar para a prova é obrigação nossa; preparar para a vida depois dela é o que justifica a escola existir.
10 – Futuro: Deuses insatisfeitos e irresponsáveis
Harari fecha o livro com uma provocação que ficou célebre: nos tornamos capazes de manipular a vida e o mundo como deuses, mas seguimos insatisfeitos e sem clareza do que queremos — e não há nada mais perigoso do que deuses irresponsáveis. Numa geração que cresce com inteligência artificial ao alcance da mão, essa frase deveria estar na parede de toda sala de professores. Poder sem propósito é risco, não progresso. É exatamente por isso que a nossa promessa não é só desempenho: é formar jovens com caráter, autonomia e responsabilidade — porque a pergunta do século não é o que eles serão capazes de fazer, mas o que escolherão fazer.
4 – Para fechar
Se “O Estrategista” me ensinou que tudo começa pelo propósito, “Sapiens” me ensinou o que acontece depois: propósito só vira instituição quando muita gente passa a acreditar na mesma história e a repeti-la com coerência. Foi assim que a nossa espécie saiu de bandos de algumas dezenas para civilizações de bilhões — e é assim, em escala infinitamente menor, que uma escola sai de uma boa intenção para um padrão que se sustenta ano após ano. Prédio, material e tecnologia qualquer um compra. A história em que todos acreditam, não. É por isso que cultura, no fim das contas, é a mais estratégica das decisões de gestão.
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